規(guī)則大于寵愛 當(dāng)了HR才知道,無論為員工提供多么的薪酬與福利待遇,都首先要制定完備的規(guī)則與準(zhǔn)則。在制定時(shí),也需要適當(dāng)?shù)芈犎∫恍﹩T工的意見與建議。只有在一定的規(guī)章制度下,才能更好地表達(dá)公司對(duì)員工的愛戴。 在育兒時(shí)便深刻地體會(huì)到,寬容而不縱容,建立規(guī)則比說教更有效。聰明的會(huì)為孩子立下規(guī)矩,從小讓孩子建立規(guī)則意識(shí)。和孩子一起協(xié)商,制訂一些規(guī)則,并且要求孩子遵守這些規(guī)則。

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經(jīng)營要善于發(fā)現(xiàn)短板,及時(shí)補(bǔ)短板,而人的則要善于發(fā)現(xiàn)"優(yōu)勢(shì)",不急于補(bǔ)短板。沒有的個(gè)人,只有互補(bǔ)性隊(duì)。短板不是自補(bǔ),而是互補(bǔ)。要揚(yáng)長避短,而不是取長補(bǔ)短。保留你的缺陷,發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)并欣賞別人的優(yōu)勢(shì),與志同道合的人形成優(yōu)勢(shì)(個(gè)性、能力)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì),進(jìn)而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和聚變的力量。

戰(zhàn)略投資的一些公司,其人力資源部就導(dǎo)入了SDC云產(chǎn)品。以云評(píng)估產(chǎn)品為例,這項(xiàng)產(chǎn)品是一套成熟的360力評(píng)估體系,投資公司的HR從中選擇模板,導(dǎo)入本企業(yè)的力模型或者勝任素質(zhì)模型,并導(dǎo)入企業(yè)文化、績效目標(biāo)等,構(gòu)建問卷。HR對(duì)某一評(píng)估周期發(fā)起操作后,產(chǎn)品會(huì)自動(dòng)跟蹤評(píng)估,回收問卷,分析出結(jié)果,形成含有各角色綜合對(duì)比分析的個(gè)人綜合報(bào)告。對(duì)于接入產(chǎn)品的企業(yè),SDC云產(chǎn)品是按需收費(fèi),大大節(jié)約了企業(yè)構(gòu)建整套評(píng)估的成本,具有很高的性價(jià)比。對(duì)于SDC來說,整個(gè)市場對(duì)按需收費(fèi)的云產(chǎn)品需求廣泛,形成"長尾"之勢(shì),SDC利潤仍舊可觀。

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人力資源決策的核心是制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要矛盾,把握主要矛盾的主要方面,以少的投入解決根本的問題。如果"眉毛胡子一把抓",沒有把握人力資源問題的本質(zhì),沒有解決主要矛盾,即使投入得再多,方案規(guī)劃得再精致,也是舍本逐末、徒勞無功。

甘肅省企業(yè)人力資源師證報(bào)名時(shí)間和報(bào)名入口, 基于這種人性分析,企業(yè)的基本邏輯有兩種:一種叫文化,一種叫制度。區(qū)別在于,我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約,來驅(qū)動(dòng)人;是用獎(jiǎng)賞為主的還是懲罰為主的,去驅(qū)動(dòng)人。對(duì)于制度者來說,首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的,都是要干壞事的,用制度去約束行為,再用一種"重賞之下必有勇夫"的去驅(qū)動(dòng)他們。而文化,首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面?；氐綄?duì)馬斯洛金字塔的解讀,制度更多是用負(fù)面情緒去人,而文化更多的是用正面情緒去人。這兩種其實(shí)并沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣,都是在不同的*別有各自的特點(diǎn)。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物,把仙人掌水面上,把水葫蘆沙漠里,它們都不能生長。它們?cè)诓煌睦?體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢(shì)。

 甘肅省企業(yè)人力資源師證報(bào)名時(shí)間和報(bào)名入口, 實(shí)現(xiàn)能力分析----能力定價(jià)----能力工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)在設(shè)計(jì)能力工資時(shí),必須以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),詳細(xì)分析各層各類員工所需具備的能力要求,并結(jié)合外部市場因素對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行正確的定價(jià),從而為建立能力工資的工資結(jié)構(gòu)打下基礎(chǔ),確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識(shí)、技能與能力水平。