一、公司內部人才的二次開發(fā)
公司的人才二次開發(fā)，采用實踐和培訓相結合的方式。培養(yǎng)的目標是復合型人才和專業(yè)技能人員。公司的高級管理人員應按復合型人才培養(yǎng)，他們要具有宏觀戰(zhàn)略眼光，有戰(zhàn)略策劃能力，知識面比較廣。公司為他們設計的"實踐"是讓他們在公司的管理崗位上"流動"；為他們設計的培訓課程有：現(xiàn)代企業(yè)制度、公司法、宏觀經(jīng)濟學、國際金融、社會信息化、企業(yè)戰(zhàn)略策劃、市場策劃、健康管理等。公司高層管理人員的穩(wěn)定是公司穩(wěn)定的基礎，他們適應公司發(fā)展變化的能力與公司高層的穩(wěn)定性相一致，直接影響公司的發(fā)函。這就是將他們培養(yǎng)成復合型人才的原因。現(xiàn)在公司有一批高層管理人員，能適應大垮度的工作調動。 對于公司職能*的中層管理人員，則應該他他們成為本*的專家，對業(yè)務要精益求精。人力資源部經(jīng)理應是人事專家，要熟悉人事管理和人力資源開發(fā)的理論與實踐；法務部部長應是法律專家，要熟悉與企業(yè)相關的所有法律，并能應用法律保護企業(yè)利益；財務部部長應是財務專家，保證企業(yè)為企業(yè)理好財，并能使企業(yè)大資金發(fā)揮*的效益。對于具備這些能力的人，公司保證他們工作崗位的相對穩(wěn)定，并不斷地為他們設計提高專業(yè)能力的培訓。公司專業(yè)事業(yè)部的總經(jīng)理，除了專業(yè)知識外，還應有現(xiàn)代商業(yè)管理知識。公司總經(jīng)理大多是專業(yè)技術人員，為此公司和北京*、復旦*、*人民*等簽定了合同，為管理人員設計了兩年的MBA培訓。為了熟悉國際慣例，擴大眼界，公司還經(jīng)常將高層和中層管理人員送到國外進行短期培訓。
二、外部人才的招聘
在公司內無法找到合適的某些專業(yè)高級人才時，不得不從外部去尋求，這是一個難度較大的工作，大龍公司有過失敗的教訓，也有過成功的經(jīng)驗。
（一）個人的求職要求與企業(yè)的需求必須契合
企業(yè)招聘人才，切忌盲目追求高學歷、高職稱和高*度。其關鍵在于企業(yè)的需求和個人的求職要求盡量符合。一位數(shù)理邏輯的碩士，從英國學成回國，要求來大龍公司工作。他本人和大龍公司都沒搞清楚他來公司做什么，結果是他在公司多次調換工作，也沒有找到自己的位置。他很痛苦，公司也很為難。公司還聘用了一位"優(yōu)秀青年企業(yè)家"，結果很糟，一塌糊涂。可見，契合不僅是指專業(yè)技能、工作經(jīng)驗，更重要的是個人和企業(yè)的利益關系。 在市場經(jīng)濟中，要承認個人和企業(yè)的利益關系，個人的付出要得到相應的報酬。在招聘高級人員時，如果只看到"利益取向"，而不考察他的"價值觀取向"，也要出錯。大龍公司是個民辦公司，但不是個體戶的集合，它有自己的價值觀體系。正是公司的價值把企業(yè)和所有員工的利益聯(lián)結在一起，而不是其他。公司提倡陽光下的利潤和利益。要承擔社會責任，要承擔改革的風險，不僅是改革的榮耀，也有改革的犧牲。有時不得不等待*改革政策，如股份改造中個人技術股和個人創(chuàng)業(yè)股等。公司的高級人員，特別是高級管理人員必須認同這一價值觀，否則他們只會利用公司達到其個人目的。
（二）全面考察高級人員的素質
剛創(chuàng)立公司時，同事之間似乎像合伙關系，是一種類似親情的關系，溝通和協(xié)調起來比較容易。但當公司已成氣候時，情況就大不一樣了。外部的高級人員進入，面臨"介入反應"。公司當然有責任幫助他們盡快地克服它，但是高層人員，特別是高層管理人員的個人素質，其個人的溝通能力、協(xié)調能力、善解人意的能力，以及他們對民辦企業(yè)方式的適應能力，都是他們能否在企業(yè)順利成長和發(fā)展的必要條件。忽視這些，也將給雙方帶來問題。有些在國營單位職位相當高的人員、有些個人業(yè)務很強和人員，在公司碰到發(fā)展困難多屬于這類問題。
