團(tuán)隊(duì)屬于群體的概念范疇，而又不同于一般的群體，一個(gè)群體是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是有一定的判斷標(biāo)準(zhǔn)的。
首先，成功的團(tuán)隊(duì)能夠使其成員共同為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)、方式努力，從而解決單個(gè)人無(wú)法完成的任務(wù)，因此團(tuán)隊(duì)中最顯著的標(biāo)志是集體績(jī)效，而且這種績(jī)效往往是單個(gè)人無(wú)法獨(dú)立完成的。團(tuán)隊(duì)存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來(lái)解決單個(gè)人無(wú)法解決的問(wèn)題，比如企業(yè)要開(kāi)發(fā)一套ERP系統(tǒng)，這需要懂管理，懂計(jì)算機(jī)，懂生產(chǎn)，懂財(cái)務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒(méi)有這樣的通才，只有借助的團(tuán)隊(duì)的力量。顯然，團(tuán)隊(duì)的組成應(yīng)該是基于要解決的問(wèn)題，有意識(shí)地在技能方面進(jìn)行互補(bǔ)組合。因此大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)是由不同年齡、不同背景、不同專業(yè)的成員組織起來(lái)的：各盡所長(zhǎng)，又互相合作，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。
其次，在群體中，責(zé)任常常是由個(gè)人承擔(dān)的，每個(gè)人的職責(zé)幾乎是涇渭分明的，而在團(tuán)隊(duì)中，個(gè)體責(zé)任與共同的責(zé)任同時(shí)存在，甚至更多的時(shí)候是共同責(zé)任。
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的挑戰(zhàn)
從團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別當(dāng)中不難發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)相比對(duì)群體激勵(lì)更具有挑戰(zhàn)性。
在團(tuán)隊(duì)中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩(wěn)、踏實(shí)，但是缺乏創(chuàng)新，而年輕人做事點(diǎn)子多，積極，但也有浮躁、激進(jìn)的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調(diào)，防止極端，確保整體進(jìn)度不偏離總目標(biāo)。而且團(tuán)隊(duì)的差異性越大，則團(tuán)隊(duì)的知識(shí)面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維；然而團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該保持多大的差異性？或者說(shuō)，如何找到團(tuán)隊(duì)的差異性和互補(bǔ)性平衡點(diǎn)，不至于使這些各自不同立場(chǎng)的人因?yàn)闆](méi)有“共同的語(yǔ)言”或者“共同的信仰（即目標(biāo)）”成為一盤(pán)散沙？
在群體中的成員是個(gè)體承擔(dān)責(zé)任，也就是說(shuō)每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，績(jī)效考核也就相對(duì)明確。而團(tuán)隊(duì)大多時(shí)候是共同承擔(dān)責(zé)任，每個(gè)人的職責(zé)邊界不是特別明確，誰(shuí)的貢獻(xiàn)多，誰(shuí)的貢獻(xiàn)少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵(lì)的時(shí)候難免讓成員覺(jué)得不公平，挫傷團(tuán)隊(duì)的積極性。傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系在團(tuán)隊(duì)中必須改革，以適應(yīng)以集體績(jī)效為導(dǎo)向的考核體系，才能充分地衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效。個(gè)人績(jī)效評(píng)估、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵(lì)等等與高效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)以外，管理人員還應(yīng)該考慮以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、小群體激勵(lì)及其他方面的創(chuàng)新，來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮進(jìn)精神。問(wèn)題是，怎樣才能使團(tuán)隊(duì)成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層面上都具有責(zé)任心呢？
強(qiáng)化和放大整體績(jī)效目標(biāo)
一個(gè)差異性極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀、立場(chǎng)、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當(dāng)中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，到了不可調(diào)和的地步，最終將會(huì)導(dǎo)致對(duì)立，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)掛鉤，可以把團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)，從而提高團(tuán)隊(duì)的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達(dá)到明確團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的作用。畢竟在現(xiàn)階段，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是大多數(shù)員工的主要需求，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)人們的制約力和引導(dǎo)力非常強(qiáng)。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為團(tuán)隊(duì)奮斗的目標(biāo)，而是通過(guò)它的訊號(hào)作用，在員工的心目中將整體績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化和放大，不至于讓有的團(tuán)隊(duì)屬員僅盯著自己的目標(biāo)，而忽視整體目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)發(fā)生偏離的時(shí)候，也就是個(gè)體與團(tuán)隊(duì)其他屬員產(chǎn)生沖突的時(shí)候。
物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的總目標(biāo)在很大程度上可以轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)的視線，它起著充當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用，在團(tuán)隊(duì)這條大船上，即使每個(gè)人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調(diào)一致的。正是這種激勵(lì)方式，成為各屬員協(xié)調(diào)的基點(diǎn)和各自能力的銜接點(diǎn)，從而使他們達(dá)成“輕小我目標(biāo)，重大我目標(biāo)”的共識(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵(lì)推動(dòng)個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
物質(zhì)激勵(lì)解決了團(tuán)隊(duì)協(xié)同一致的難題，但是還有一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)群體承擔(dān)責(zé)任（類似于人們常說(shuō)的“吃大鍋飯”）時(shí)，必定會(huì)出現(xiàn)有人窩工、磨洋工的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入“短板效應(yīng)”的困頓中。此時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛(ài)，做好工作會(huì)給他帶來(lái)滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì)反過(guò)來(lái)為其工作提供無(wú)窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動(dòng)力。未來(lái)管理者最重要的是須做到不花費(fèi)任何成本的情況下，去激勵(lì)、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個(gè)人至少要對(duì)其工作的一部分有高度興趣，對(duì)員工而言，有些工作真的很單調(diào)，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當(dāng)中感受到快樂(lè)，要努力讓員工把工作當(dāng)成是生活，而不是機(jī)械而反復(fù)地執(zhí)行一系列動(dòng)作，比如讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì)提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
讓溝通暢通無(wú)阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響、團(tuán)隊(duì)甚至是公司營(yíng)運(yùn)狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向?yàn)殚_(kāi)端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵(lì)員工提問(wèn)題及分享資訊，保證員工有機(jī)會(huì)關(guān)心公司以及團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，以增加員工的歸屬感。
通過(guò)參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對(duì)他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當(dāng)事人（員工）往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時(shí)，對(duì)工作的責(zé)任感便會(huì)增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過(guò)授權(quán)使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗(yàn)及工作業(yè)績(jī)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì)相對(duì)增加員工達(dá)到工作目標(biāo)的可能性，同時(shí)也會(huì)為工作注入新的理念及活力。通過(guò)授權(quán)，員工在獨(dú)立自主的環(huán)境中獲得的成績(jī)更能清晰地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認(rèn)同，因此獲得的成就感就越強(qiáng)，做事自然更有動(dòng)力。
給員提供工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)，對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是*的激勵(lì)方式。
總之，在團(tuán)隊(duì)的考核體系上，應(yīng)當(dāng)更多地將團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與集體績(jī)效掛鉤，而將精神獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體目標(biāo)掛鉤。前者是出于塑造團(tuán)隊(duì)的凝聚力、提升團(tuán)隊(duì)合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團(tuán)隊(duì)工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛(wèi)華
首先，成功的團(tuán)隊(duì)能夠使其成員共同為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)、方式努力，從而解決單個(gè)人無(wú)法完成的任務(wù)，因此團(tuán)隊(duì)中最顯著的標(biāo)志是集體績(jī)效，而且這種績(jī)效往往是單個(gè)人無(wú)法獨(dú)立完成的。團(tuán)隊(duì)存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來(lái)解決單個(gè)人無(wú)法解決的問(wèn)題，比如企業(yè)要開(kāi)發(fā)一套ERP系統(tǒng)，這需要懂管理，懂計(jì)算機(jī)，懂生產(chǎn)，懂財(cái)務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒(méi)有這樣的通才，只有借助的團(tuán)隊(duì)的力量。顯然，團(tuán)隊(duì)的組成應(yīng)該是基于要解決的問(wèn)題，有意識(shí)地在技能方面進(jìn)行互補(bǔ)組合。因此大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)是由不同年齡、不同背景、不同專業(yè)的成員組織起來(lái)的：各盡所長(zhǎng)，又互相合作，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。
其次，在群體中，責(zé)任常常是由個(gè)人承擔(dān)的，每個(gè)人的職責(zé)幾乎是涇渭分明的，而在團(tuán)隊(duì)中，個(gè)體責(zé)任與共同的責(zé)任同時(shí)存在，甚至更多的時(shí)候是共同責(zé)任。
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的挑戰(zhàn)
從團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別當(dāng)中不難發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)相比對(duì)群體激勵(lì)更具有挑戰(zhàn)性。
在團(tuán)隊(duì)中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩(wěn)、踏實(shí)，但是缺乏創(chuàng)新，而年輕人做事點(diǎn)子多，積極，但也有浮躁、激進(jìn)的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調(diào)，防止極端，確保整體進(jìn)度不偏離總目標(biāo)。而且團(tuán)隊(duì)的差異性越大，則團(tuán)隊(duì)的知識(shí)面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維；然而團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該保持多大的差異性？或者說(shuō)，如何找到團(tuán)隊(duì)的差異性和互補(bǔ)性平衡點(diǎn)，不至于使這些各自不同立場(chǎng)的人因?yàn)闆](méi)有“共同的語(yǔ)言”或者“共同的信仰（即目標(biāo)）”成為一盤(pán)散沙？
在群體中的成員是個(gè)體承擔(dān)責(zé)任，也就是說(shuō)每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，績(jī)效考核也就相對(duì)明確。而團(tuán)隊(duì)大多時(shí)候是共同承擔(dān)責(zé)任，每個(gè)人的職責(zé)邊界不是特別明確，誰(shuí)的貢獻(xiàn)多，誰(shuí)的貢獻(xiàn)少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵(lì)的時(shí)候難免讓成員覺(jué)得不公平，挫傷團(tuán)隊(duì)的積極性。傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系在團(tuán)隊(duì)中必須改革，以適應(yīng)以集體績(jī)效為導(dǎo)向的考核體系，才能充分地衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效。個(gè)人績(jī)效評(píng)估、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵(lì)等等與高效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)以外，管理人員還應(yīng)該考慮以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、小群體激勵(lì)及其他方面的創(chuàng)新，來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮進(jìn)精神。問(wèn)題是，怎樣才能使團(tuán)隊(duì)成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層面上都具有責(zé)任心呢？
強(qiáng)化和放大整體績(jī)效目標(biāo)
一個(gè)差異性極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀、立場(chǎng)、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當(dāng)中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，到了不可調(diào)和的地步，最終將會(huì)導(dǎo)致對(duì)立，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)掛鉤，可以把團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)，從而提高團(tuán)隊(duì)的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達(dá)到明確團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的作用。畢竟在現(xiàn)階段，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是大多數(shù)員工的主要需求，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)人們的制約力和引導(dǎo)力非常強(qiáng)。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為團(tuán)隊(duì)奮斗的目標(biāo)，而是通過(guò)它的訊號(hào)作用，在員工的心目中將整體績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化和放大，不至于讓有的團(tuán)隊(duì)屬員僅盯著自己的目標(biāo)，而忽視整體目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)發(fā)生偏離的時(shí)候，也就是個(gè)體與團(tuán)隊(duì)其他屬員產(chǎn)生沖突的時(shí)候。
物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的總目標(biāo)在很大程度上可以轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)的視線，它起著充當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用，在團(tuán)隊(duì)這條大船上，即使每個(gè)人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調(diào)一致的。正是這種激勵(lì)方式，成為各屬員協(xié)調(diào)的基點(diǎn)和各自能力的銜接點(diǎn)，從而使他們達(dá)成“輕小我目標(biāo)，重大我目標(biāo)”的共識(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵(lì)推動(dòng)個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
物質(zhì)激勵(lì)解決了團(tuán)隊(duì)協(xié)同一致的難題，但是還有一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)群體承擔(dān)責(zé)任（類似于人們常說(shuō)的“吃大鍋飯”）時(shí)，必定會(huì)出現(xiàn)有人窩工、磨洋工的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入“短板效應(yīng)”的困頓中。此時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛(ài)，做好工作會(huì)給他帶來(lái)滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì)反過(guò)來(lái)為其工作提供無(wú)窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動(dòng)力。未來(lái)管理者最重要的是須做到不花費(fèi)任何成本的情況下，去激勵(lì)、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個(gè)人至少要對(duì)其工作的一部分有高度興趣，對(duì)員工而言，有些工作真的很單調(diào)，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當(dāng)中感受到快樂(lè)，要努力讓員工把工作當(dāng)成是生活，而不是機(jī)械而反復(fù)地執(zhí)行一系列動(dòng)作，比如讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì)提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
讓溝通暢通無(wú)阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響、團(tuán)隊(duì)甚至是公司營(yíng)運(yùn)狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向?yàn)殚_(kāi)端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵(lì)員工提問(wèn)題及分享資訊，保證員工有機(jī)會(huì)關(guān)心公司以及團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，以增加員工的歸屬感。
通過(guò)參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對(duì)他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當(dāng)事人（員工）往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時(shí)，對(duì)工作的責(zé)任感便會(huì)增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過(guò)授權(quán)使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗(yàn)及工作業(yè)績(jī)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì)相對(duì)增加員工達(dá)到工作目標(biāo)的可能性，同時(shí)也會(huì)為工作注入新的理念及活力。通過(guò)授權(quán)，員工在獨(dú)立自主的環(huán)境中獲得的成績(jī)更能清晰地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認(rèn)同，因此獲得的成就感就越強(qiáng)，做事自然更有動(dòng)力。
給員提供工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)，對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是*的激勵(lì)方式。
總之，在團(tuán)隊(duì)的考核體系上，應(yīng)當(dāng)更多地將團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與集體績(jī)效掛鉤，而將精神獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體目標(biāo)掛鉤。前者是出于塑造團(tuán)隊(duì)的凝聚力、提升團(tuán)隊(duì)合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團(tuán)隊(duì)工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛(wèi)華
