一、總裁行為修煉準(zhǔn)則之一：人事修煉

　　有所為有所不為是一個(gè)總裁(總經(jīng)理)的行為定位問題。任何一個(gè)組織,純粹就其崗位性質(zhì)以及所承擔(dān)責(zé)任的重要性而言,領(lǐng)袖的影響力都是*位的。

　　我不想鼓吹英雄創(chuàng)造歷史,這是我們?cè)?jīng)不屑、曾經(jīng)批判過的東西。但我想,一個(gè)杰出的領(lǐng)袖對(duì)于一個(gè)組織的巨大作用是不能視而不見的,它也絕非*特有國(guó)情。因此,一個(gè)杰出的總裁對(duì)于企業(yè)當(dāng)然必不可少。那么,杰出的總裁標(biāo)準(zhǔn)是什么?他應(yīng)該以怎樣的行為來維護(hù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的完整呢?

　　一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)其實(shí)就是一個(gè)人成長(zhǎng)的過程。人長(zhǎng)一分事業(yè)就長(zhǎng)一分,企業(yè)家長(zhǎng)一分企業(yè)就成長(zhǎng)一步。具有一定規(guī)模的企業(yè)的總裁和較小規(guī)模的企業(yè)的總經(jīng)理,其核心的一個(gè)行為區(qū)別就是小老板管事,大老板管人,而企業(yè)總經(jīng)理(或總裁)的行為修煉就是如何從管事過渡到管人,更重要的是怎么管人,及管人管什么。

　　首先是管人的問題。也許管人這個(gè)概念在這個(gè)鼓勵(lì)溝通的社會(huì)會(huì)讓人覺得刺耳,或者多少會(huì)讓人覺得觀念落后。但我想,它依然是不可回避的。俗話說,“沒有規(guī)矩,不成方圓"。任何一個(gè)企業(yè),你只要有10個(gè)人以上的隊(duì)伍,就會(huì)有管人的問題。你總要有一些制度,有一些紀(jì)律。這是一個(gè)企業(yè)保持其組織完整最基本的事情。否則,沒有制度沒有紀(jì)律的企業(yè)就會(huì)是烏托邦,就會(huì)是一盤散沙。那么,一個(gè)企業(yè)的總裁在其管人這項(xiàng)工作內(nèi)容里,最重要的就是要把這些制度與紀(jì)律建立起來并使之成為企業(yè)員工隊(duì)伍的行動(dòng)準(zhǔn)則。我們不妨把這樣的工作內(nèi)容叫作“建標(biāo)準(zhǔn)”。很多企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，總經(jīng)理管人習(xí)慣通過師傅帶徒弟的方法,言傳身教,告訴每一個(gè)人什么事情能干什么事情不能干等等。企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模,這種“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。員工人數(shù)多了,總裁天天都與人談話,一年也見不了一半數(shù)量的員工。用標(biāo)準(zhǔn)來管人、約束人便成為總裁一項(xiàng)很重要的工作。但是,我們有一些企業(yè)的總裁做不到這一點(diǎn)。他們從企業(yè)很小的時(shí)候一路摸爬滾打走過來,習(xí)慣了自已依靠經(jīng)驗(yàn)去管人,不習(xí)慣建立共同的標(biāo)準(zhǔn)?；蛘呒幢憬⒘藰?biāo)準(zhǔn)也難以持之以恒去實(shí)行,使制度與紀(jì)律形同虛設(shè),導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神建立不起來。

　　其次是育人的問題。今天的世界,浮躁與投機(jī)已經(jīng)是隨處可見了。我們有很多企業(yè),“養(yǎng)兵千日”的事情做得很少,輪到“用兵一時(shí)”之際就“臨時(shí)抱佛腳”，高薪聘請(qǐng)、“拿來”,結(jié)果多數(shù)又不能解決問題。我在很多文章中都反對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略性崗位(高級(jí)經(jīng)理人)奉行“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的做法。我認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略性崗位的人選,主流做法應(yīng)該選擇自己培養(yǎng)。這其中的道理很簡(jiǎn)單:一是戰(zhàn)略性崗位我們通常要求它的人選對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)同程度要高,而外來“和尚”很難滿足這種要求。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)把人才與企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同關(guān)系譬喻為輸血的“對(duì)血型”,意思是雙方的血型要一致,這個(gè)譬喻是十分貼切的。二是戰(zhàn)略性崗位用人失誤對(duì)企業(yè)的損害很大,臺(tái)灣的宏基集團(tuán)曾經(jīng)有過這方面的教訓(xùn)。90年代初,宏基集團(tuán)總裁施振榮先生曾經(jīng)從美國(guó)一些*企業(yè)聘請(qǐng)數(shù)位高級(jí)經(jīng)理集體進(jìn)入宏基擔(dān)任要職。宏基集團(tuán)把他們的這一行動(dòng)命名為“空降兵計(jì)劃”,但結(jié)果是計(jì)劃失敗,宏基的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)了很多困難。避免戰(zhàn)略性崗位用人失誤行之有效的方法是企業(yè)自己培養(yǎng)。也許會(huì)有人說這種觀念過于保守,但是,只要我們對(duì)那些成功的*企業(yè)稍做研究就不難發(fā)現(xiàn),絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性崗位人選都有在本企業(yè)工作多年的經(jīng)歷。美國(guó)是被很多人推崇的文化先進(jìn)、胸懷博大的*,即便如此,美國(guó)的重要崗位大多數(shù)也是由那些徹底融入美國(guó)文化的人士擔(dān)任。

　　再就是用人。無論是管人,還是育人,都只是手段,企業(yè)的目的還是用人。企業(yè)如何把有用之才推到適應(yīng)的崗位上,這是總裁必須做好的事情。我們有一些企業(yè)的總裁忽略了這一點(diǎn),大量精力都投入到瑣碎的日常事務(wù)上,輪到企業(yè)急需用人的時(shí)候,他們又常常抱怨手下缺乏人才。這種情況在*具有很大的普遍性。1997年,我到一家年?duì)I業(yè)額幾十億的上市企業(yè)考察,參觀完畢以后與對(duì)方總裁在他的辦公室交談。談話過程中,不斷有他的部下推門進(jìn)來向他請(qǐng)示各種各樣的事情。其中,有幾個(gè)人是來請(qǐng)他簽字報(bào)銷的,報(bào)銷單后面貼的是出租車票,看上去也許只有幾十元錢。于是我就想,這位總裁太辛苦了,連這樣的事情都要管。他這個(gè)企業(yè)是怎么辦到這個(gè)規(guī)模的呢?

　　總裁要通過用人去延伸自己的胳膊,我想這應(yīng)該是一個(gè)共識(shí)。企業(yè)小的時(shí)候,這樣那樣的事情此起彼伏，總經(jīng)理可以通過自己的勤奮一件件打理。企業(yè)大了以后怎么辦?手不夠長(zhǎng)了,還要自已去打理,那就必然“按下葫蘆起了瓢”。所以,只有通過用人來解決。聯(lián)想集團(tuán)年輕的總經(jīng)理中,已經(jīng)有若干位領(lǐng)導(dǎo)著年?duì)I業(yè)額10億元以上的事業(yè)部,他們有上億元資金的使用權(quán)。如果沒有這樣一些年輕的總經(jīng)理,我們很難設(shè)想聯(lián)想的局面會(huì)是怎樣。當(dāng)然,反過來這些年輕人也很有成就感,這種成就感保障了團(tuán)隊(duì)精神的形成。

　　我們用什么方法把什么樣的人推到什么崗位上去,提供一些什么樣的條件與約束,這是總裁必須做好的事情。大量企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)都說明,要解決好用人的問題必須把握住一些重要的環(huán)節(jié)。譬如說,能力不夠或者上了年紀(jì)的經(jīng)理怎么才能從現(xiàn)有的崗位上退下去,尤其是那些功勞突出的老經(jīng)理人,他們不退下去,新的人才就不能頂替上來?？偛帽仨毥鉀Q好這個(gè)問題。又譬如說權(quán)力下放的問題,有些企業(yè)經(jīng)理崗位換了人選,但并不賦予其相應(yīng)的權(quán)力。這種所謂的用人實(shí)質(zhì)上并未真用，總裁必須研究怎樣隨著企業(yè)的成長(zhǎng)把一部分權(quán)力發(fā)放下去。成功的企業(yè)總表現(xiàn)出一種規(guī)律,即企業(yè)往上成長(zhǎng),權(quán)力則往下發(fā)放。只有那些走下坡路的企業(yè),權(quán)力是往上收的。當(dāng)然,權(quán)力下放必須建立起相適應(yīng)的約束監(jiān)督機(jī)制,否則權(quán)力下放越多企業(yè)就越危險(xiǎn)。

　　總裁要研究什么?要研究如何把責(zé)任壓到人肩上，如何把權(quán)力與責(zé)任配套一起給人家,研究如何激勵(lì)與約束。這是總裁的責(zé)任?？偛檬瞧髽I(yè)的*管理者。管理者是管人的、用人的,所以他的大部分精力就必須投入到人的問題上來。

　　我們幾乎可以較為極端地認(rèn)為,成功的總裁都是通過管人、育人、用人來實(shí)現(xiàn)管事的,而所有失敗的總裁都是管事不管人或者管人無方的。由此我們可以說,“做人事"是總裁行為修煉的*個(gè)準(zhǔn)則。否則這個(gè)企業(yè)將很難成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。

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文章作者：龍畢文